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Taking Advantage of Outsourcing & Shared Services | 
アウトソーシングとシ-ェアードサービスを活用する

The HR Agenda  


Summit addresses ways that outsourcing and shared services can help Japanese companies overcome 21st century challenges. |  21世紀が突き付ける難題を日本が克服するために、日本が活用することができるアウトソーシングとシェアードサービスについて、サミットがその方法を示す。

Originally written in English

     The need for Japanese companies to manage talent in the face of an aging population, prepare for international expansion, face competition in rising Asian markets and protect data were the featured topics at the third annual Business Transformation, Outsourcing and Shared Services Summit held in November.

     The Japan HR Society (JHRS) opened the second day of the Tokyo conference by bringing issues from the society’s magazine The HR Agenda off the page and into discussion with a panel on “Superior talent management” (see also issues on Selection and Staffing and Diversity and Inclusion). Editor-in-chief Annette Karseras, who moderated the discussion, commented: “Getting people to share their experiences and ideas brings us a step closer to pinpointing workable change and ways to implement this.”

     Panelist Christine Meguro, chief financial officer at Stryker, emphasized the importance of flexible work arrangements, including arrangements to work from home, to enable women to re-enter the workplace when family commitments are part of the equation. She also talked about “the willingness of companies, such as Stryker, to put new processes in place,” giving the example of the provision of a transcriber to support a colleague with a hearing impairment.

     Akira Sato, director for MSD, described how companies can “utilize differently-abled employees in their workforces by break- -ing down business processes into skill-specific tasks.” He gave the example of training people with learning disabilities to scan large quantities of invoices moving between China and Japan.

     Jun Kabigting, JHRS chief community officer, spoke about how legislation in Japan is gradually making it easier for companies “to hire people from abroad in order to secure the right talent at the right cost.” In 2010, the Japanese government adopted the fourth edition of the Basic Plan for Immigration Control which provides “a point-based immigration system for highly-skilled individuals in the areas of science, technology, business and even the arts similar to what you see in Australia, Canada or the U.S.,” Kabigting said.

      “Getting people to share their experiences and ideas brings us a step closer to pinpointing workable change and ways to implement this.”

     Networking at the Summit provided further opportunities for understanding the business realities associated with outsourcing relationships. A general manager The HR Agenda spoke with said that while his company had exceeded its three percent growth targets over the last 10 years, indirect costs had increased ten-fold over that decade, with human labor costs being their biggest challenge to profitability.

     He said his weekend had been spent devising strategies to increase sales and reduce costs and that the month ahead would focus on meetings about the best kind of strategic alliances to forge with agents overseas. His company needed to penetrate new markets abroad if they were to become profitable in the next five years.

     Also due for discussion was the possibility of expanding his company’s existing relationship with one of its “cooperation companies” – a Japanese manufacturer with bases in Thailand and Vietnam. With an estimated labor-cost reduction of 50 percent, and import tax back to Japan remaining constant at five percent, the financial part of outsourcing in Asia easily made sense.

      “How about quality?” asked another manager who had just canceled a golfing weekend to resolve a quality control issue: a shipment of parts from Shanghai arriving for assembly showed a size disparity of 0.5mm from the blueprints. He’d been called away from courting new business on the green to deal with an existing U.S. customer’s reaction to the Shanghai re-scaling!

     It seemed that in the case of the proposed outsourcing to Thailand and Vietnam, the fact the partner, a Japanese firm with whom the company had an existing relationship, has a proven track record of quality assurance made it seem the most likely way forward. But this Japanese manager knew that to ensure a robust strategy, he would need more than one likely lead. He said he hoped that the Summit would provide some additional food for thought with a session on “Balancing in-house versus outsourced to maintain the most cost efficient model” followed by case studies on shared services and outsourcing in China, India and Malaysia. Find out about upcoming events in Asia 2014 on outsourcing and shared services.


英語原文から翻訳

     人口が高齢化するなかタレントを持った人材を管理すること、国際的な拡大のために準備すること、アジアの新興市場との競争に対処すること、データを保護することなど、いま日本企業が負っている課題は実にさまざまだ。今年11月に開かれた「第3回ビジネストランスフォーメーション、シェアードサービスとアウトソーシング日本サミットで取り上げられたのも、まさにこの問題だった。

     同東京サミットの2日目に、The Japan HR Society(JHRS)は同協会機関誌「The HR Agenda」で取り上げたテーマ「卓越したタレント人材の管理」(詳しくは、「選抜と配置」「多様性と包摂」を取り上げた号を参照されたい)をパネルディスカッションの議題として提出した。このパネルディスカッションの司会を務めた本誌編集長のアネ ット・カセラスは、「人びとが持つさまざまな経験とアイデアをシェアすることで私たちは、作業可能な変化とそれを実行するための方法の発見にさらに一歩近づくことができるのです」と述べた。

     パネリストであるクリスティン・メグロ日本ストライカー社最高財務責任者は、柔軟な就労形態の重要性を強調した。具体的にいえば、家事が必要なとき、女性が仕事できるよう在宅勤務を認めるといったことである。彼女はまた、「ストライカー社のように、新しいプロセスを適切に取り入れることに熱心な会社の事例」を、聴覚障害を持った人材を支援するために筆記者を準備した実例を交えて紹介した。

     同じくパネリストであるサトウ・アキラMSD社取締役は、「事業プロセスをスキル限定の作業に細分化することで、多様な能力を持 った従業員を人材として活用する」ことが可能なことを説明した。彼は、中国と日本の間で交わされる膨大な量の請求書をスキャンするために、学習障害を持った人たちを訓練した事例を紹介した。

     同じくパネリストであるカビッティン・順JHRSチーフ・コミュニテ ィ・オフィサーは、日本企業が「適切な能力を持った人材を適切なコ

ストで確保するために外国人を雇用する」ことが、日本の法制によ って徐々に容易になりつつあると語った。カビッティン氏によれば2010年、日本政府は「出入国管理基本計画(第4次)」を策定。これによって、「科学、技術、ビジネス、さらにはオーストラリア・カナダ・米国などで見られるものと類似の芸術の分野においても高度なスキルを持った個人がポイントベースで移民できる体制」が整ったという。

     The Shared Services & Outsourcing Network (SSON) のサミットにおけるネットワーキングは、アウトソーシングの関係づくりに伴う

      “「人びとが持つさまざまな経験とアイデアをシェアすることで私たちは、作業可能な変化とそれを実行するための方法の発見にさらに一歩近づくことができるのです」。

     ビジネスの現実を理解する好機をもたらした。「The HR Agenda」がインタビューしたある企業のゼネラルマネジャーは、過去10年以上にわたって彼の会社は3%の成長目標を達成したが(それを上回ることもあった)、一方でその10年において間接コストは10倍に上昇。なかでも人件費が利益確保において最大の難題だったと語った。

     このマネジャーはまた、自分の週末はいつも売上げ拡大とコスト削減のための戦略の立案に費やされ、また、向こう1か月は海外代理店との戦略的アライアンス構築のための会議がびっしりと詰まっていると語った。彼の会社は、今後5年間、高い成長率を達成しより多くの利益を得るために、どうしても海外の新規市場を攻略する必要があるとのことだった。

     また、議論の対象になったのは、彼の会社の「協力企業」の1つ(タイとベトナムに製造拠点を持つある日本企業)との現在の関係をさらに拡大することができるかということだった。人件費が推定で50%削減できること、日本への輸入税がこれからもずっと5%だと、アジアにアウトソースすることの財務的意義はとても大きい。

     彼が「では品質はどうですか」と問われると、別のマネジャーが品質管理問題を解決するために週末のゴルフの予定をキャンセルせざるを得なかったことを明かした。上海から組み立てのために送られた部品のサイズが設計書より5mm違っていたのである。彼はグリーン上の新規事業のための接待から呼び戻され、上海の精度に対するアメリカの既存顧客の反応を“処理”しなければならなかったという。

     タイやベトナムにアウトソースするという提案についていえば、パートナー企業(同社が現在の関係を持っている日系企業)が品質保証のための追跡記録を明らかにしたという事実を見るだけで、タイ・ベトナムへのアウトソーシングこそ前進のための最善の方法であるように思われた。だがこのマネジャーには、しっかりした戦略を確実なものにするためには、自社には2つ以上の魅力的な企業が必要になることが分かっていた。彼は、今回のサミットによって思考のための追加的な“栄養”が得られるよう、「最もコスト効率の良いモデルを維持するためのインハウス( 内製)とアウトソースの比率について」のセッションに続いて、中国・インド・マレーシアにおけるシェアードサービスとアウトソーシングに関する事例研究があればよか ったと語った。アウトソーシングとシェアードサービスについて2014年にアジアで開催される様々なイベントに注目。  

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