Publisher's Message | 発行人からのメッセージ

Surviving Globalization in Japanese HR | 
日本の人事部がグローバル化の中で生き残るために

Shinya Yamamoto  山本 紳也


Companies gearing to go global should first identify the reason behind such a move, and ensure plans match the unique contexts of their business. |  世界に打って出よう とする会社はそうする理由をまず明確にした上で、自社固有の状況に合うように計画しなければならない。

Originally written in Japanese

     In HR consulting, not a day goes by where I do not hear some Japanese company’s concerns about guro-baru JinZai BuSoku グロ ーバル人材不足 or the dearth of globally minded people in the workforce.

     Japanese companies consult me about a wide variety of globalization issues. The list is endless, ranging from the inability to develop a global HR department using local employees, whether English should be the company language and whether to establish a unified global HR system, to how to create a globally competitive corporate culture and how to build a global talent management system.

     What never ceases to surprise me is the sheer amount of knowledge and skills that these companies need to be really successful globally, aside from basic English communication.

     For instance, a limited labor market tends to go hand in hand with a lack of awareness about the market value of different skills and experience. As Japanese companies expand globally and their HR staff consider the merits of implementing a global grading system there is often confusion about the distinction between grading and salary level.

     In Japan, whether a person works in sales or accounting, if they have the same grade or rank, their salary is also the same. This kind of system is characteristic of countries that lack a domestic labor market. HR staff simply do not realize that this is not how things work globally.

     If, in the future, changing jobs becomes the norm in Japan and a proper labor market develops, then supply and demand will determine people’s value in the labor market and how much they should be compensated. Accounting and sales belong to two different markets, so the market value of these employees differs around the world even if they have the same company grade.

     Without this understanding, discussion of globalization and local management overseas does not take into account the labor market for the particular specialization or country and consequently is a pointless exercise. Asking whether it is okay for the top sales manager in the U.S. and the accounting general manager in Japan to have different pay scales even though they have the same company grade is the same as asking if it’s right for cars sold in Thailand to cost more than bicycles sold in Japan.

     As I talk with clients, I find the problem often comes down to a lack of awareness of specific objectives related to the “whys” of globalization. Certainly no one disputes the need for globalization. The problem is that even if the argument that companies can’t afford to put off globalization any longer is broadly accepted, hardly anyone can articulate anything more than a vague generalization about the reason why, let alone describe how they plan to go about it.

     In reality, it does not matter what a company’s definition of global HR is or whether its global HR system has job grades. Global HR development, an integrated global HR system, making English the company language – these are all just the means to an end. Unless the HR division’s goal and reason for existence is simply to advance globalization, there is no need to create a global HR system. The HR division’s goal and reason for existence should be to contribute to growth, business success and winning in the market. All too often this is forgotten or overlooked.

     If employees have English-language skills, they will be better able to communicate globally and hold direct dialogue, which may facilitate more effective internal discussions. It is undeniable that this would also have beneficial effects on business as a result. It is clear to everyone global business leaders are needed and people are also right in thinking that an HR management system to develop these leaders is necessary. That said, is there sufficient discussion of exactly what kind of leaders are needed and during what timeframe to achieve a certain business goal by a certain date? If a division only has a domestic business plan for the coming 10 years, how much does it really need global HR? If a company has 10 divisions and only three are doing business overseas, it is really necessary to consider a company-wide global HR system? In terms of globalization, while some businesses may need to globalize their entire value chain from R&D to sales, in others only the sales side may have global activities.

     Although Japan is a world leader in some industries, in other industries the nation is underdeveloped and companies will fall behind if they continue only to do business domestically. The Japanese market is still a substantial one for some businesses, but for others the only new projects they are likely to get are going to be from overseas and therefore multinational project management skills are required.

     Globalization is a blanket term. It means different things for different businesses depending on the historical and industrial context, market competition, available resources and many other factors. Taking this argument further, while some businesses are at risk of falling behind if they do not immediately set up a multinational management system with a decision-making body open to diverse ways of thinking, for other businesses the time and money being invested in globalization could be better spent strengthen-ing their Japanese operation.

     Recently, even major Japanese corporations have begun taking a look at Dave Ulrich’s model of HR transformation as part of their globalization exercise. However, before looking at creating Centers of Excellence (CoE) to offer specialized head office support or designating HR advisors as business partners (HRBPs) in each division, the HR division and HR managers first need to reaffirm for themselves the fact that they are indeed both management’s business partner and management’s HR strategy advisor.

     In today’s uncertain business environment, three-year management plans get rewritten practically every year. Unlike facilities or systems which are relatively easy to replace, changing people takes time. HR must continually re-evaluate ways it too can achieve short-term business performance goals in line with changes in the corporate mission. At the same time, HR is also responsible for communicating the company’s long-term direction including the management philosophy and dream. Executing on both long- and short-term business plans will help make HR a formidable business and strategic partner in the face of challenging global competition.


日本語原文による寄稿

     人事コンサルタントをしていると、日本企業のグローバル化、グローバル人材不足の悩みを聞かない日はない昨今だが、英語ができるようになる前に、身につけておかなければいけない知識や行動様式が多いことに驚かされる。

     例えば、労働市場がない(或いは限定的だ)と、人(人の持つ能力や経験)には市場価格があるという意識がない(或いは薄い)。日本企業のグローバル化の検討の中で、例えばグローバル等級(global grading)の是非の話になったときに、人事担当者が等級と給与を同義語のように話すことがよくある。日本では経理であろうと営業であろうと、等級(職能でも職務でも)が同じなら給与が同じという管理がされている。これが正に労働市場のない国の特殊性、世界的には非常識だという認識がない。

     転職が常態化し労働市場が形成されると、当然、その価格(個々人の報酬)は市場の需給バランスで決定される。社内では同じ等級でも、経理と営業は異なる市場に属するので、市場価格は異なる。これを理解できずに、グローバル化や海外現地法人でのマネジメントを議論すると、専門性や国という市場を無視して高い安いという意味のない議論になる。「アメリカの営業トップと日本の経理部長が同じ等級なのに給与が違って良いのか」という議論は、「タイで売っている自動車の価格が、日本で売っている自転車の価格より高いのはおかしい」と言っているようなものなのだ。

     日本企業からのグローバル化対応に関する相談は多岐にわたる。グローバル人材が育っていない、グローバル統一人事制度を作るべきか、グローバル環境で戦える組織風土に変えたい、ローカル社員が育っていない、グローバルタレントマネジメントの仕組みを構築したい、公用語を英語にすべきか、等々、列挙すればきりがない。

     しかし、最近クライアントと話していていつも行きつくのがなぜ、何のためにという目的意識の欠如だ。もちろん、グローバル化が必要なのは誰も否定しないだろう。しかし、評論家のように一般論としてグローバル化が待ったなしだと言っていても、その解決策も曖昧な一般的なものにしかならない。

     「グローバル人材の定義は」とか「グローバル人事制度はやはり職務等級か」とか、そんなものは実はどうでもよい。グローバル人材開発も、グローバル人事制度も、社内公用語を英語にするかどうかも、全て手段でしかない。人事部の目的や存在意義は、単にグローバル化を進めることでもなければ、ましてグローバル人事制度を作ることでもない。ビジネスで勝ち、成功し、発展することに寄与することであるはずだ。余りに、その目的を見失っているというか、見ていないことが多いように思う。

     社員が英語をできるようになるとグローバルでのコミュニケーション力が高まるだろうし、よりダイレクトな物言いができるようになり社内議論が活性化するかもしれない。その結果、ビジネスにもプラス作用があるだろうことを否定するつもりはない。グローバルでビジネスをリードできる人材が必要なのは誰の目にも明らかで、そういう人材を育てる人材マネジメントの仕組みが必要なことは間違っていない。

     ただ、ビジネスで何をいつまでに達成するために、どのような人材がいつまでに必要だという議論が十分にされているだろうか。今後10年はドメスティックな事業計画しか立っていない事業部でグローバル人材がどの程度必要なのだろうか。10ある事業のうち3事業しか海外進出していないなかで、なぜグローバル人事制度を全社で検討する必要があるのだろうか。さらにいうと、グローバル化といっても、R&Dからセールスまで全てのバリューチェーンでグローバル化が必要な事業もあればセールスだけがグローバルで行われる事業もある。

     日本が先進国である事業業界もあれば、日本は後進国で日本にいては立ち遅れる業界もある。まだまだ日本に大きな市場がある事業もあれば、今後新しいプロジェクトは全て海外でしか発生せず、多国籍プロジェクトマネジメントが必須の事業もある。一言でグローバル化といっても、その背景や歴史、市場競争環境、リソース環境などにより、求められているグローバル化のあり方は事業ごとに異なる。

     極論を言えば、今すぐにマネジメントを多国籍にして多様な考え方のなかでの意思決定機関を設定しないと手遅れになりかねない事業もあれば、グローバル化に関わる時間やお金の投資は無駄でしかなく、強い日本組織を再構築することを優先すべき事業もある。

     確かに、3か年計画を毎年書き換えるほど先の見えない環境ではある。そんななかで、施設や仕組みの変革とは違い、人の変革には時間を要する。しかし、それでも、会社の理念や夢を含めた長期で向かう方向性が示され、難しい競争環境のなかで書かれた事業の計画を皆でどうにか達成するように頑張っていくしかない。

     その長期の方向性を見据えつつ、短期的に事業が成功するために、人事がどうあるべきか、人事に何ができるかを考え続け、やり続けるのが人事の使命なのではないか。昨今、大手日本企業でも組織のグローバル対応の一環としてデビッド・ウルリッチの提唱するHRトランスフォーメーションの検討が始まっている。しかし、本社専門サポート機関としてセンター・オブ・エクセレンス(COE)や各事業部人事参謀であるべくビジネス・パートナーを検討する以前に、人事部や人事部長がまずは経営の人事戦略参謀であり、経営のビジネス・パートナーたらんことを今一度認識する時期に来ているように思われる

***

 

Shinya Yamamoto is a partner, PricewaterhouseCoopers Japan, and Professor, University of Tsukuba. He has 20+ years of career as a Human Resources Management Consultant. His experience includes HR strategy, HR policies and programs, HR development, globalization of HRM and HRDD and HR post meger integration at M&A’s. He is a frequent speaker at HR related seminars. He is also a member of the JHRS Board of Advisers.

 

山本 紳也 プライスウォーターハウスクーパ ご寄稿ください。記事を載せさせてください。ース・ジャパンのパートナーであり、筑波大学大学院客員教授。人事コンサルタントとして20年以上のキャリアを持つ。彼の専門領域は、人事戦略や人事政策およびプログラム、人材開発、人的資源管理(HRM)と人事マネジメント精査(HRDD)、企業合併における人事担当者統合などの分野におよぶ。人事関係セミナーでの講演も多い。JHRS相談役の一人。


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